BİR "TIK" LA DÜNYAN DEĞİŞSİN

İşletmeler çevresinden etkilenen ve çevresini etkileyen açık sistemlerdir. Dolayısıyla işletmeler, tüm karar ve uygulamalarında çevresel etkileri göz önünde bulundurmak zorundadırlar (1). 

Stratejik yönetim sürecinde çevre analizi, Ülgen ve Mirze’ye (3) göre, genel/uzak çevre analizinden ve sektör/iş çevresinin analizinden oluşan dış çevre ile işletme içi analizinden oluşan iç çevreden oluşmaktadır.    

Bu süreç iki ana başlık ve bu ana başlıklar altında önemli alt başlıklar barındırmaktadır. Bu nedenle aşağıdaki başlıklara hakim olunması oldukça önem arz etmektedir.

Bu başlıkları şu şekilde sıralamak mümkündür:

1. Dış Çevre analizi:

  1.1. Uzak Çevre Analizi (PESTEL):

        1.1.1. Politik Çevre Analizi

        1.1.2. Yasal Çevre Analizi

        1.1.3. Sosyo Kültürel Çevre Analizi

        1.1.4. Demografik Çevre Analizi

        1.1.5. Teknolojik Çevre Analizi

        1.1.6. Uluslararası Çevre Analizi

  1.2. Sektör/Yakın Çevre Analizi:

       1.2.1. Anapazarın İncelenmesi

             1.2.1.1.  Pazarın Yapısı    

             1.2.1.2. Pazarın Sınırları

             1.2.1.3. Pazarın Gelişme Hızı veya Pazar Hayat Evresi

       1.2.2. Rekabet Analizi

            1.2.2.1.  Pazarın Tanımı (Rekabet Analizi)

            1.2.2.2. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü

            1.2.2.3. Müşterilerin Pazarlık Gücü

            1.2.2.4. Olası Rakip Tehdidi

            1.2.2.5. İkame mal ve hizmetlerin tehdidi

      1.2.3. Rakip Analizi

2. İç Çevre Analizi:

   2.1. Yönetim

   2.2. Finans ve Muhasebe

   2.3. İnsan Kaynakları

   2.4. Alt Yapı

   2.5. Üretim ve Operasyon

   2.6. Pazarlama

İşletmeler dış çevre analizi yaparak fırsat ve tehditleri. İç çevre analizi ile de kendi üstünlük ve zayıflıklarını belirlemektedirler.  Ardından durum belirleme matrisleri  (Örneğin: SWOT) kullanarak mevcut durumun resmini ortaya koymaktadırlar (1).

1. Dış Çevre:

1.1. Dış Çevrenin Tanımı:

İşletmenin dışında olmasına rağmen işletmeyi doğrudan ve dolaylı olarak etkileyen, işletmeyi biçimlendiren ve değiştiren unsurların tamamı dış çevre olarak adlandırılır. Özet olarak;  Hiçbir örgüt tek başına değildir. Her örgüt kendisini çevreleyen koşullar içinde yaşar ve bu koşullardan etkilenir.   

Dış çevre tek tek işletmelerin geleceğini belirlediği gibi bir bütün olarak ilgili sektöründe geleceğini etkiler ve belirler (2)

Genel çevre, işletmenin stratejileri üzerinde önemli etkileri olabilecek işletmenin çalıştığı sektörün dışındaki unsurlardan oluşur (3). 

Burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta da işletmelerin dış çevrede olanı biteni kontrol etmesi imkan dahilinde değildir ve olası değişimleri kesin bir şekilde tahmin etmesi kolay olmamaktadır.

1.2. Uzak Çevre Unsurları:

1.2.1. Politik Çevre Faktörleri: Politik çevre, örgütün faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi makamlar ile bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı ortamdır (3)

• Ülkenin yönetim şekli
• Ülkedeki iktidar
• Ülkedeki istikrar ortamı
• Ülkede bulunan resmi kurum ve kuruluşlar ile geliştirilen ilişkilerin etkinlik dereceleri
• Ülkedeki hukuk sistemi
• Devletin sektörlere müdahale eğilimi gibi birtakım faktörler örnek olarak verilebilir.

1.2.2. Yasal Çevre: Devletin çıkardığı çeşitli yasa, tüzük ve yönetmeliklerden oluşan ve işletmenin uyması gereken tüm kanunları kapsayan çevredir(1).

Düşünüldüğünde politik çevre de işletmelerin kararlarını etkileyebilecek faktörlerin olası etkileri, devletin çıkardığı yasalar vb. ile ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle politik çevre faktörlerinin somut hale geldiği çevre olarak da yasal çevreyi tanımlamak mümkündür.

1.2.3. Ekonomik Çevre: Milli gelir, enflasyon, para ve maliye politikaları gibi işletmeleri doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen unsurlardan oluşan çevredir (1). 

1.2.4. Sosyo-kültürel Çevre: İnsan davranışları ve sosyo-kültürel değerler, işletmeleri etkileyen en önemli bir diğer faktör grubudur. Başta eğitim ve kültür olmak üzere, toplumsal inançlar, gelenekler, değer yargıları gibi faktörler sosyal çevreyi oluşturur (4).  

1.2.5. Demografik Çevre: Nüfusun yapısı, özellikleri ve trendleri ile ilgili faktörlerden oluşan çevredir. 

1.2.6. Teknolojik Çevre: İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmesine yardım edecek olan yeni bilgilerin yaratıldığı ve her ortamda uygulanarak ürün ve süreçlerde gelişmeye yol açan faaliyetlerden oluşan bir çevredir (3). 

1.2.7. Uluslararası Çevre: Uluslararası çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancı ülkelerdeki fırsat ve tehditleri barındıran politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler, rakipler) kapsamaktadır. Bu anlamda sistem yaklaşımı açısından, uluslararası çevreyi işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin üst sistemini oluşturan tüm dünya olarak tanımlayabiliriz (3).

1.2.8. Doğal Çevre: İşletmenin bulunduğu ülkenin iklimi, arazi yapısı, çevre kirliliği gibi ekolojik faktörlerden oluşan çevredir.  

1.3. Sektör/Yakın Çevre Unsurları:

1.3.1. Sektör/Yakın Çevrenin Tanımı:

İşletmenin girdilerini temin ettiği, üretim faaliyetinde bulunarak ürettiği mal ve hizmetleri müşterilerine sattığı ve bu arada benzer mal üreten çeşitli rakipleri ile mücadele ettiği çevre, işletmenin Sektör/İş Çevresi olarak adlandırılır. Bu çevre, işletmenin içinde bulunduğu ve iş yaptığı sektör veya yakın dış çevresidir (3).

Sektör/Yakın çevre analizi ise; 

• Ana pazarın incelenmesi, 
• Sektördeki rekabetin analizi ve 
• Esas rakibin analizinden oluşmaktadır (3).

1.3.2. Ana Pazarın Tanımı

İşletmenin ürettiği mal ve hizmetleri arz ettiği, rakip firmalarla rekabet içinde bulunduğu ve bu faaliyetleri sonucu gelir elde etmeyi umduğu pazar, işletmenin ana pazarıdır (3).

1.3.2.1. Anapazarın İncelenmesi

1.3.2.1.1.  Pazarın Yapısı

Pazarın yapısı incelenirken firma sayısı, rekabet durumu (monopol, oligopol vs.) ve pazara girişlerin zorluk derecesi göz önünde bulundurulmaktadır.

1.3.2.1.1.1. Monopol

Bir sektörde bir işletmenin monopol olması demek, o işletmenin yakın ikamesi olmayan bir ürün ya da hizmetin tek arz edicisi olması demektir.  Buna OPEC örgütü en güzel örnektir (6). 

Bir sektörde nasıl MONOPOL (Tekel) olunur?

1. Bir girdi ya da teknik üzerindeki kontrole dayalı monopol: Örneğin bir teknoloji işletmesinin geliştirdiği teknolojiyle ilgili patente sahip olması. 
2. Yasal monopol: Bazen yasal bir şekilde bir malın veya hizmetin satışının sadece bir tek işletmeye verilmesi.
3. Anlaşmalı monopol: Eğer yasalar izin veriyorsa, birkaç işletmenin daha yüksek fiyat uygulayabilmek için tek bir işletme haline gelmesi.  

1.3.2.1.1.2. Oligopol

Az sayıda satıcı firmanın, çok sayıda alıcının olduğu bir piyasa türüdür. Örnek olarak var olan ‘Turkcell, Türk Telekom ve  Vodafone’ verilebilir. Bu örneğe hava yolu şirketleri de örnek verilebilir. Dikkat edildiğinde çok sayıda müşteri olmasına karşılık az sayıda satıcı firma olması ilk bakışta garip gelebilmektedir. Bunun en önemli nedeni pazara giriş zorluklarıdır. Bugün bir havayolu şirketi kurmanın maliyetleri göz önüne alındığında oligopol piyasa yapısının oluşumu hakkında bir anlayış geliştirilebilir.

1.3.2.1.1.3. Tam Rekabet

Büyük ölçüde varsayımlar üzerine kurulan ve gerçek hayattan oldukça uzak olan bu piyasa türü, günümüzde çeşitli piyasaların anlaşılabilmesine yardımcı olmaktadır.

Tam Rekabet Piyasasının Oluşabilmesinin Koşulları

i.Alıcı ve satıcıların piyasa fiyatına etki edemeyecek kadar çok sayıda (n tane) olması (atomisite) koşulu,

ii.Alışverişe konu olan mal ve hizmetlerin birbirinin aynı olması (homojenlik) koşulu,

iii.Haberleşmenin tam olması (açıklık) koşulu

iv.Alıcılarla satıcıların hareketlerini engelleyecek hiçbir kısıtın olmaması (mobilite) koşulu (3)

1.3.2.1.1.4.Monopolcü (Tekelci) Pazar

Monopollü rekabet piyasası olarak da ifade edilen monopolcü rekabet piyasasında, çok sayıda işletme tarafından üretilen ve birbirlerinin yerine rahatlıkla ikame edilebilen bir grup malın, birbirlerinden "FARKLI" imiş gibi gösterilmesinin başarılması sonucunda, her işletmenin belirli bir alıcı kitlesine sahip olmayı başardığı piyasa türüdür.

Örnek olarak Selpak , Nescafe, Vileda, Google, Arko, Dalin, Permatik, Tursil, Kalebodur verilebilir. 

1.3.2.1.2.  Pazara Giriş Zorluk Derecesi

Pazarlara giriş zorluk derecesi de pazarın yapısını belirleyen unsurlardan birisidir. Çünkü pazara girebilecek muhtemel rakiplerin bulunabileceği durumda işletmeler daha dikkatli davranır ve karar verir. Muhtemel rakiplerin pazara girmesinin mümkün olamayacağı durumlarda ise işletmeler karar ve davranışlarında daha farklı ve daha özgürce davranırlar(3). 

1.2.1.2. Pazarın Sınırları

Pazar sınırlarının belirlenmesinde iki ölçü bulunmaktadır. Bunlardan biri ürün yapısının özelliği diğeri ise coğrafi veya bölgesel konumdur(3).

Eğer bir pazarı ürün yapısı ile tanımlamak istersek. O zaman işletmenin ürettiği ürün ve veya ürünlere bakmak gerekir. Bu ürün ve/veya ürünlerin ne olduklarını sıklıkla işletmelerin misyon açıklamalarında rastlamak mümkündür. Misyon açıklamalarında ürün ne olarak tanımlanmışsa pazarda bu ürünle sınırlıdır (3).  

Bir diğeri de  işletmenin faaliyette bulunduğu veya pazarlama hedefi olarak seçtiği bölgedir. Bu şekilde bir tanımlamada bu bölge pazarın sınırını belirtmektedir (3).  

1.2.1.3. Pazarın Gelişme Hızı veya Pazar Hayat Evresi

Ana pazarın incelenmesinde son etmen Pazarın Gelişme Hızı veya Pazar Hayat Evresidir.  Her pazarın bir gelişim yönü ve hızı vardır. Bu gelişim bazen olumlu (arzu edilen yönde), bazen de olumsuz (arzu edilmeyen yönde) olur. İşletmelerde buna göre ya fırsatları değerlendirir ya da tehditlerden kaçınma yoluna girebilirler.

Peki pazarın gelişme hızı nasıl hesaplanır?

Pazarın gelişme hızının belirlenmesi pazardaki tüm firmaların cari yıl satışları ile geçmiş yıl satışları arasındaki farkın, geçmiş yıl satışlarına bölünmesi yolu ile bulunur.

1.2.2. Rekabet Analizi

Sektördeki rekabet ölçümü Michael E. Porter’ın geliştirdiği 5 güç analizi olarak da bilinen birçok sektöre uygun olan ve yaygın olarak kullanılan yöntemle yapılmaktadır (5). 

1.2.2.1.  Sektördeki Rekabet

Rekabetin yoğunluğu, bir endüstri tarafından yaratılan değerin kafa kafaya rekabet yoluyla ne ölçüde dağılacağını belirlemeye yardımcı olur.

Porter'ın "beş güç" modelinin bu konudaki en değerli katkısı, rekabetin, önemli olmakla birlikte, endüstri çekiciliğini belirleyen birkaç güçten yalnızca biri olduğu yönündeki önerisi olarak karşımıza çıkmaktadır (7).

1.2.2.2. Müşterilerin Pazarlık Gücü

Müşterilerin pazarlık gücü, bir endüstri tarafından yaratılan değerin tahsis edilmesini etkileyen iki yatay güçten biridir. Müşterilerin pazarlık gücünün en önemli belirleyicileri müşterilerin büyüklüğü ve yoğunluğudur. Diğer faktörler, alıcıların ne ölçüde bilgilendirildiği ve rakiplerin yoğunlaşması veya farklılaşmasıdır(7).

Özetle; Müşterinin pazarlık gücü, müşterinin fiyatları ne kadar kolaylıkla aşağı çekebileceğini ifade eder. Pazardaki müşteri sayısı ve müşterinin ne kadar ürün alacağı müşteri pazarlık tehdidinin en önemli unsurlarıdır (3).  

1.2.2.3. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü

Tedarikçi gücü, alıcı gücünün aynadaki görüntüsüdür. Tedarikçilerin pazarlık gücünün analizi, ilk olarak endüstri katılımcılarına göre tedarikçilerin göreceli büyüklüğüne ve yoğunluğuna, ikinci olarak da tedarik edilen girdilerdeki farklılaşma derecesine odaklanmaktadır.

Tedarikçilerin pazara olan hakimiyetleri, tedarikçilere karşı ne kadar pazarlık yapabileceğinizi ifade eder. Ürününüzü tedarik edebileceğiniz tedarikçi sayısı fazla ise, tedarikçinizin herhangi bir fiyat artış talep etmesi halinde rahatlıkla başka bir tedarikçiye geçebilirsiniz. Ancak tedarikçi sayısı az ise bu mümkün olmaz ve tedarikçi pazarlık gücünü elinde bulundurur. Buna ilave olarak, tedarikçi değiştirme maliyeti de önemlidir. Tedarikçi sayısı fazla olsa bile tedarikçi değiştirme maliyetiniz yüksek ise tedarikçinizin pazarlık gücü fazla olur.

1.2.2.4. Olası Rakip Tehdidi

Hem potansiyel hem de mevcut rakipler ortalama endüstri karlılığını etkileyebilirler. Yeni girenlerin tehdidini analiz etmede kilit kavram, pazara giriş engelleridir.  Yüksek teknoloji, patent, detaylı Ar-Geçalışması vs. gerektiren sektörlerin giriş maliyetleri yüksektir. Bu durumda yeni rakiplerin sektöre girmesi zordur ve sektörde kısa vadede keskin değişimler olma riski düşüktür. Bundan dolayı kar marjı daha yüksek olur. Ancak giriş maliyetinin düşük olduğu sektörlerde pazara kısa sürede yeni rakipler girebilir. Yeni rakiplerin girmesi de fiyatların düşmesi ve rekabetin artması anlamına gelir. Bu durumda kâr marjı daha düşük olur ve sektörde kısa vadede değişimler oluşması riski vardır (3) (7).

1.2.2.5. İkame mal ve hizmetlerin tehdidi

İkame ürünlerin bir endüstrinin karlılığı için oluşturduğu tehdit, müşterilerin aynı temel ihtiyacı karşılamak için başvurabilecekleri farklı ürün veya hizmet türlerinin göreceli fiyat / performans oranlarına bağlıdır.

İkame tehdidi, değiştirme maliyetlerinden de etkilenir; yani, bir müşteri farklı türde bir ürün veya hizmete geçtiğinde ortaya çıkan yeniden eğitim, yeniden teçhizatlandırma ve yeniden tasarlama gibi alanlardaki maliyetlerde önem arz etmektedir. 

Örneğin tek tip uçak filosuna sahip bir hava yolu işletmesi tüm teknik ve hizmet ekibini bu modele göre eğitmiş, teçhizat vb. şeyleri bu modele göre temin etmiştir. Böyle bir işletme kolay kolay farklı bir işletmeden uçak tedarik edemez.

      1.2.3. Rakip Analizi

Her işletmenin faaliyette bulunduğu sektör içerisinde kendisine esas rakip olarak belirdeği bir işletme vardır. İşletme geleceğe dair kararlar alırken bu esas rakibi muhakkak göz önünde bulundurmaktadır. Bu da esas rakip hakkında bilgi edinme ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır.  Bu nedenle esas rakip sürekli gözlem altında tutulmalıdır.

2. İç Çevre Analizi:

İşletmenin iç çevre faktörlerinin belirlenmesi ve analizinin yapılması, dış çevre unsurlarına göre oldukça kolaydır. Çünkü işletmeler kendi içerisinde dış çevreye göre çok daha rajat bilgi toplayabilir. İşletmeler kendi güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için işletme/iç çevre analizini uygularlar. 

Bunu yaparkende kendi varlık ve yeteneklerini (kaynaklarını) belirlerler. Bu kaynaklar içerisinde işletmenin güçlü yönlerini oluşturacak olan sahibi olduğu nadir, taklit edilemez ve ikamesi olmayan kaynaklar olacaktır (Bkz. Kaynak bağımlılığı kuramı).

Burada karşımıza çok önemli bir yaklaşım daha çıkmaktadır ki; 

O da M.Porter'ın değer zinciri analizidir.

Değer zinciri analizine geçmeden önce değer kavramını açıklamak uygun olacaktır.

Değer, tüketicilerin işletmenin kendilerine sunduğu faydaya karşılık olarak ödemeye razı oldukları bedel olarak ifade edilmektedir. (8) 

Değer toplam gelir şeklinde ifade edildiğinde, bir işletmenin karlı olabilmesi için işletmenin ortaya koyduğu değerin, ürünün üretilmesi ilgili maliyetlerden fazla olması gerekir. (8) Bu da işletmenin kuruluş amacı olan ortalamanın üzerinde kar getirisi sağlayacaktır.

İlk olarak Porter tarafından ortaya atılan değer zinciri, farklılaşmanın mevcut ve potansiyel kaynakları ile maliyetlerinin davranışlarını anlamak için işletmeyi ürünlerle ilgili hammaddelerin sağlanmasından son tüketiciye sunulmasına kadar gerçekleştirmiş olduğu stratejik açıdan birbirleriyle ilişkilendirilmiş faaliyetlere ayırmaktadır. (8) Yani değer zinciri, bir şirketin arz yanının (hammadde, iç lojistik ve üretim süreci) talep yanına (dış lojistik, pazarlama ve satış) bağlanmasını sağlayan bir dizi katma değer yaratıcı faaliyeti tanımlayan modeldir.

Bu tanımlamada “zincir” kavramının özellikle tercih edilmesi işletme içerisindeki faaliyetlerin birbirine bağlı olduğunu hikayeleştirmek yoluyla somutlaştırma açısından önemlidir.